在把战略转化为具体行动的过程中，运营计划经常会遇到很多我们在第7章和第8章谈到的权衡问题。有些战略很有可能会使你的企业获得很高的利润，但这些战略往往需要你在当前的运营计划中追加很多投资。在这种情况下，企业的领导人就必须学会做出必要的权衡。


企业将在哪些领域(技术、产品、客户服务或某些地理区域)进行投资?这个问题的回答与企业中的战略对话直接相关。在实际运营过程中，领导者要确保战略方向具体而明晰，而且相关人员应该保证通过资源(这些资源的来源必须明确)分配的方式将这些战略转化为具体的行动。它还要保证每个人都能够承担起自己的职责，并通过评估会议的方式对大家完成任务的进度进行监督。


如果你的企业必须降低成本，经理不能单方面地削减这笔投资，因为这个决策必须在由CEO主持的会议上做出——因为CEO在企业中所扮演的通常是联系各个运营环节的重要角色。你会为哪些产品生产提供资金?或者你是否能够在寻找资源方面表现出更大的创造性，从而为企业的未来奠定基础?或许你会在自己的产品结构中添加一些利润值更高的产品，或者你可以通过其他方式来激励销售人员，从而最终增加出售的产品量。或者你打算今年关闭一家工厂，将生产基地转移到那些成本相对低廉的国家。你是否应该推迟一年采取行动，因为这样将可以使你免除一些短期成本?在一家消费者产品公司里，你是否可以冒险投资增加广告量，因为这样或许能够最终提高你的产品所占的市场份额?如果是这样的话，你准备进行更多的广告投放，还是更多使用打折的方式?


对话还将集中在执行人员的素质方面。当然，这也需要CEO的参与——他也是企业人员流程的连接点。