人际关系：在这种思想状态下，管理人员开始认识到员工除了有经济上的需要，还有社会和感情上的需要。利用此种典范，管理者仍负责做出所有决定，但他们至少会努力创造一种更和谐的工作环境。管理人员可能会说"早上好〃或者问候员工的家人。这里的关键原则是和蔼可亲。但是最终，管理者仍保持着绝对的控制。科维把这种管理人员比作和蔼的父亲一知道什么对他的孩子最好，并且只要孩子符合他的希望就很关心他们。在这种意义上，你可以把这种人际关系范例看成"慈善的


专制〃方式。，部分地源于20世纪20年代和30年代由于工厂里的不公正或非人性的工作环境而造成工会和罢工的兴起。可以设想，做一个"较友善的老板〃比应付由工会反抗而引起的麻烦要容易些。


人力资源：采纳这种典范的管理者看到了人们除了胃和心灵，还是有思想的（"善用我〃）。他们开始寻找更好的方法来利用员工的天赋，及开发他们的创造力和想像力。他们了解到除了对经济上和社会满足的需要以外，员工还需要成长和发展，以及有效地、有创造性地完成值得一试的目标。在这里的主要原则是对才能的利用和开发。在人力资源范例下进行运营的管理者，创造了让人们可以充分显示其才能的环境。这是种参与性更强的管理风格。它的根源更难以寻找，但在20世纪60年代和70年代所谓的"婴儿潮〃时期出生的员工们的心态给了我们一点线索。这些员工和他们的父母很不一样。他们反对越南战争，他们挑战政治领袖，他们要求平等，他们对包括工作在内的周围发生的所有事情都要求比拥有发言权更多的权利。这就是为什么我们会看到建议程序、质量研讨小组及其他员工参与的自发行动在这段时期内的兴起。这次革命又部分地和开明的管理相联系，但是一个重要的促进因素是更让人费心的工人力量。