查看详情>> 传递焦虑情绪？施压？不，正面强化才是正解。 很多经理人都为员工的糟糕表现感到焦虑，然后又把这种焦虑感传递给员工。把你的这些情绪传递给员工，只能推动他们去完成你想让他们完成的任务，却不能帮助他们发挥出自身的最佳水平。有十种方法可以帮助你带领员工走出平庸，迈向成功。 很多人试图通过向他人传导焦虑来激励他们。为人父母者经常用这招，经理人和企业领导者也经常这样做。他们为员工的糟糕表现感到焦虑，然后又把这种焦虑感传导给员工。这样，所有人都紧张和焦虑起来了。 把你的焦虑情绪传递给员工，只能推动他们去完成你想让他们完成的任务，却不能帮他们发挥出自身的最佳水平。 以下方法有助于带领员工走出平庸，迈向成功。 听取员工意见 优秀的领导者会不断向直属部下寻求有创意的意见。这一做法不但对发展公司业务有利，而且还能很好地调动双方进行沟通的积极性。 优秀的领导者善于问问题。他会问，“如何让顾客在我们这的购物经历，跟他们在我们的竞争对手那购物的感受有根本性的不同？如何能让我们的员工和顾客像朋友一样相处，从而吸引顾客在我们这里购买更多的商品？对记住顾客名字的员工我们应该如何进行奖励？有哪些方法可以鼓舞团队士气，激励他们去争取更好的销售业绩？我们的员工会一起讨论如何打造长期客户吗？在这方面你的看法是什么？” 调动员工积极性技巧的高低跟你问问题的质量直接相关。优秀的领导者关注那些可以改变结果的问题。 不给员工施压 大部分经理人都试图通过夸大不利情形来刺激员工。首先，他们会描述无法完成预定目标的惨境，有意让员工感到难过；然后，把这种难过情绪作为负面动力来调动整个团队的积极性。 这样做是没有用的。 因团队目标可能无法完成而感到有压力不等于在乎这些目标。在有些情况下，施加压力并不是一种有效的激励措施。 没有人在面对压力或是感到紧张时可以表现得很好，领导者也是这样。人在倍感压力和紧张的时候，只能集中一小部分精力。如果你最钟爱的球队在踢球，你是希望看到紧张的队员在比赛的最后时刻通过罚球或远射得分呢，还是希望看到队员自信、冷静地应对挑战，步步为营呢？ 大部分人把压力当作“真正在乎”目标实现的一种表现。但是，那不是在乎，只是紧张而已。紧张会让员工表现得更加糟糕。而真正的在乎会让员工表现得更好。所以，明白二者的区别对经理人很重要。它们是最为不同的两种状态了。 如果你在乎，你不会感到紧张，你会集中精力，调动你所有的资源，发挥出你心态平静、全神贯注时所能调动的全部力量。人在身心放松、精力集中的时侯表现最好。 管理约定而不是管人 聪明的领导者富有同情心，他们总是试着去理解员工的感受。但他们不会试图去约束这些情感，而是通过和员工达成的约定对员工进行管理。 领导者会就某些事宜和团队成员进行约定，并让员工在独立思考后决定是否同意遵守这些约定。在此期间，经理人和员工的所有对话，都是本着尊重员工的原则进行的。不存在员工屈从于经理人的恐吓或是权威的情况。 一旦经理人和员工达成了约定，经理人就不再需要对员工进行管理了，他们要管理的是这些约定。这种管理方式更加成熟，也体现了对员工的尊重。双方交流时也都会更放得开，更信任彼此。双方的责任感也会有所增强。如果要讨论尴尬话题，也更容易些。 经理人通过约定对员工进行管理的过程，从本质上来讲，是经理人和员工两个职场成年人进行合作的过程。 应用认可-重申-跟踪模式 当你要和员工谈论他的某些行为和表现时，可以用认可员工-重申对他的承诺-跟踪约定履行情况的管理方法。 首先要欣赏和认可员工这个人，以及他为企业做出的贡献，注意到他的强项和特殊才华。然后举一个他近期表现中让你印象深刻、受益匪浅的具体事例。 接下来，对该员工重申你对他的承诺。你可以这样说：“我相信你。你身上具备的一些特质吸引我雇用了你。我会尽全力帮助你在这个工作岗位取得成功。我会努力成就你的事业，让你在这里感到快乐和充实。”然后告诉员工你具体可以为他们做什么。列举你的工作职责，你如何为他们争取公平待遇，你怎样做到在他们需要的时候随时出现，你是怎样做到总能为员工提供他们成功所需的工具的，等等。 最后，跟踪你和员工达成的约定。你肯定希望跟踪你与员工针对问题事宜达成的现有约定。如果没有现成的约定，你应该本着双方互相尊重的原则当即拟定一个。约定是双方共同制定的。它们不同于授权和规定。当双方不再遵守相互的约定时，应该本着互相支持的态度打开天窗说亮话，要么恢复该约定，要么重新拟一个新约定。人们常打破其他人定的规矩，但倾向于遵守自己认可了的约定。 让员工放开手脚 员工总是自缚手脚。他们不敢想象未来，总是在和想象中的困难做斗争。 领导技巧之一就是告诉员工他们可以比想象中成就得更多。事实上，在将来的某一天，员工也可能成为像你一样的领导者。他们对你的敬慕之情之所以能够不断增加，一个重要原因是你总能看到他们的潜力。所以，你要不断发现他们最好的一面，然后告诉他们。 仆人式领导者的倡导人格林里夫（Robert Greenleaf）认为，企业领导者是为员工服务的，要扶持员工走好每一步，尤其要发掘他们最好的一面，而不是把容忍他们自缚手脚作为成就。 进行正面强化 经理人通常很忙，他们忙着挑错，然后对犯错误的员工进行批评。这是大部分经理人的领导方式。 这是一个习惯陷阱。和所有其他习惯陷阱一样，采取些简单的措施便可以走出这个怪圈。比如，在你准备给某个团队成员发邮件或打电话训斥他时，先停下来想想他有哪些工作表现值得你在和他交流时对之提出表扬。你应该时刻牢记，正面强化是引导和塑造员工良好表现的有力工具。 鼓励员工与顾客做朋友 沃尔顿（Sam Walton）明白顾客永远是企业惟一的老板，所以他创立了沃尔玛这样的大企业。他认为，顾客有能力开除公司的任何一个人，他只要不来公司消费，去其他地方购物就可以了。 为什么不开始以此激励你的员工呢？为什么不向他们展示当他们把顾客当真正的朋友一样对待时的乐趣呢？员工与顾客的良好关系最终可能会成为贵公司的核心竞争力。 作为经理人，如果你不能鼓励员工与顾客建立良好的关系，顾客就可能流失掉。如果做不到煽动并且激励员工找到与顾客建立良好关系的途径，顾客甚至会成为你生活中的“麻烦”或“不可避免的灾难”。 公司经营的最终目的在于很好地满足顾客需求，让顾客养成习惯，不断光顾你的公司。但只有在员工有意识地与顾客建立起了良好关系的情况下，这一目的才能实现。 发挥信心的力量 一天当中你有多少次问过自己，“在那次谈话中我看起来有多大把握？”在与员工谈话前有多少次你是问过自己的，“我怎样才能向员工保证，让他在离开我办公室时确信一切都会顺利进行，并且相信他有能力做好这项工作？” 如果能把这种信心与公司的人事制度和管理方法相结合，你的团队就会变得不一样。员工的思想状态会变得更好。 员工确实需要从领导身上寻找信心。但是很多时候他们找不到这种信心，他们看到的是相反的东西。他们会感到整个团队被别人拿枪追着跑。经理人的举止言行总是传递出这样的信息，“我们要快点跑，快点跑……我迟到了，不好意思跟你见面我迟到了。”这些信息的问题在于它传递的不是一种信心。当你行为混乱并且传递出危急的思想状态时，公司的生产效率会因此而受到破坏。 与以上情形相反，并能挽救这种混乱情形的便是信心。一旦你接受了这一理念，并把它变成一种习惯，你就会看到它所带来的正面效果了。 通过电邮点燃员工热情 发给团队成员的每封邮件对你而言都是一次机会。是给团队充电，灌输乐观主义精神的机会，这种乐观精神可以帮助点燃进行下个项目所需的员工热情。 邮件发出以前，好好看一下。该邮件是否具有鼓动性? 里面有没有提及对收件人的认同和赞赏？这封邮件能否鼓舞士气？它会让看到它的人感到开心吗？ 如果不能达到以上要求，再多花一分钟重新修改一下它吧。把负面的语气换成正面的。让这封邮件多点闪光点。问问你自己：如果是我的话，我愿意收到这样一封邮件吗？收到这样的邮件我会感到荣幸，心存感激吗？ 不要再为变革而道歉 为团队必须适应的某些或所有改变向员工道歉的经理人，实际上是在播撒打击士气、增加团队挫败感的种子。他们是在暗示该变革对团队健康不利。这种做法源自表现同情以博取认同的潜意识，但结果却让整个团队成了受害者，极大地延长了团队适应变化的时间。 真正的领导者不会为变革而道歉。相反，他提倡变革。他会不断告诉员工身处一个不断变革的企业中的好处。真正的领导者支持企业不断进行变革，不断提高生产效率和创新水平。

查看详情>> 我们经常会发现这样的情况，公司的利润低了，员工的奖金反而提高了。为什么会出现这样的情况呢？奖金的发放其实很有学问，不发不能激励士气，发了却可能分裂团队，这实在是让老板们左右为难的问题！一般来说，公司奖金的多寡是同企业的利润挂钩的，公司利润高了奖金当然就高些，利润低了奖金自然会少一些，这样就能激发员工们努力工作，多创利润。 不过“公司的利润低了员工的奖金反而提高了”这种现象，在很多情况下是合理的，并没有什么“错误”，我们分析如下： 一、企业一般设立的奖项主要有： 1、绩效奖金：根据定期（如每月）考评结果发放；2、年终奖：根据公司全年效益情况发放；3、全勤奖：对全勤的员工给予奖励；4、特别贡献奖：针对特定的事情，给予奖励；5、创新奖；6、节约奖；7、提案奖；8、忠诚奖；9、举贤奖；10、销售能手奖；11、客户满意奖；12、勤奋奖；13、效率奖……还可以列出很多奖项出来。 二、企业为什么设立这些奖？为了慰劳员工们的辛苦？为了补偿工资福利的不公平？为了体现雇主同雇员们的利益一致性？是的，上述回答都没有错，不过还不够深刻，没有真正理解奖金的作用，也没有道出奖金的本质。我们先来看一下： 1、为什么设立绩效奖？因为公司要鼓励员工争取更优秀的绩效。为什么设立创新奖？因为公司提倡员工创新，鼓励员工们的创新行为。为什么设立举贤奖？因为公司主张广开才路，争取更多的人才。 …… 我们之所以设立这些奖，是因为这些奖项体现了公司“注重什么”“主张什么”“鼓励什么”，总而言之，奖金体现了公司的价值取向和行为主张，而这一切都来源于公司的战略意图和公司价值观——也就是企业文化。所以，我们说:奖金的设立本质上体现了企业的价值主张，核心是企业文化！这就是我们设立奖金总的指导方针！在设立奖金时，我们一定要明白，奖金的设立是在向员工宣布我们主张什么！ 三、对于企业来说，我们在设立任何奖金/项时，都要清楚这个奖应该是在激励员工实现我们的战略目标，是在强化企业文化。否则，就不要设立。管理学家米切尔·拉伯夫经过多年的研究，归结出应该奖励和避免奖励的十个方面的工作行为： 1、奖励彻底解决问题而不是只图眼前利益的行为；2、奖励承担风险而不是回避风险的人；3、奖励善用创造力而不是愚蠢的盲从行为；4、奖励果断的行为而不是光说不练的行为；5、奖励多动脑筋而不是一味的苦干；6、奖励使事情简化而不是使事情不必要地复杂化；7、奖励沉默而有效率的人，而不是喋喋不休者；8、奖励有质量的工作，而不是匆忙草率的工作；9、奖励忠诚者而不是善于跳槽者；10、奖励团结合作而不是互相对抗。 四、明白了这些道理，我们再来分析“为什么公司的利润低了员工的奖金反而提高了？” 这样的问题，就非常容易理解了。我们知道，奖金体现了公司的主张。公司所有的主张都源自我们企业的战略。首先，这是一个战略问题。比如，在公司利润降低时，员工的士气势必会受到影响。这个时候，如果原本要发的奖金少发或停发，会更让员工丧失对公司的信心，很可能会造成员工流失。相反，通过发奖金来激励员工，是老板留人的一个非常睿智的重要举措，这会使员工很受感动，员工的行为受到激励，公司也可能会因此转亏为盈。另外，当企业的某新产品初入市场时，在前期的产品生产、研发及营销推广中，都需要大量的投入，有的新研发出的项目初期投资上亿，这时公司的利润肯定是低的，甚至亏损，而对于研发出该产品的研发人员，奖金要发么？答案是肯定的。肯定员工的贡献，员工定会干劲十足，能更好地促进战略目标的达成。如果仅仅是因为公司的利润低了，我们就降低奖金的话，这种做法与公司的战略目标相抵触、是不可取的。这就要求公司的管理者要有长远的战略眼光，看问题不能只看眼前利润，不要觉得眼前的利润低，就放弃了对员工的激励，要看长期的，说不定用不了多久成本就收回来了。 因此，公司主张什么，就应该奖励什么；公司强调什么，就应该奖励什么；公司未来要发展什么，就应该奖励什么。这些奖金体现了公司的价值主张，这种原则，无论在公司亏损时，还是公司盈利时什么时候都不能变。所不同的是在盈利时公司支付奖金的能力强一些，在亏损时支付能力则弱一些。当然，也要区分奖金的类型，例如：效益奖就只能在公司有利润的时候才有，在公司亏损的时候当然就没有。这也是体现了公司“追求利润”这样一种价值主张。

查看详情>> 这么多年给企业做顾问的经历，常常听到“人才缺乏”、“人才难求”之类的声音。如果说缺一些顶尖的人才，我很认同。比如招一位人力资源总监、财务总监或是销售总监，的确是很难。但现在，许多企业的情况并非这样，一些企业缺乏的恰恰是中层甚至基层的管理干部。 其实，只要认真分析这些所谓缺乏人才的企业的情况，就会发现，所谓缺乏人才、找不到人才只是表面现象，隐藏在背后的真正原因，实际上是企业缺乏一套操作规范、作业标准。 就像麦当劳、肯德基这些洋快餐，能开几万家分店，但他们根本就不愁缺厨师。为什么？因为他们的厨师工作根本不像中餐厨师工作那样是一种艺术，而是变成了很简单的操作，所有食物的制造都有严格的量化的操作规范，任何一个员工，所要做的就是掌握操作规范。 比如做一个汉堡包，要用多少面粉，配多少发酵粉，在多少温度之下来发酵多长时间；牛肉饼的制造也同样都有量化指标，连整个炊具也都是特制的，所以来一个人，只要按照操作规范一条条去做，就能做出一个汉堡包来，并且所有的汉堡包的外观、大小、口味、口感等等指标都是一样的。这样一来，他们需要的不再是高价并难求的“厨师”（中餐的红案厨师要经过多年的培训和实践）这样高层次的 “人才”，而是，能够掌握炊具操作的普通工人。当然，他们就不用发愁找不到人才，并且，能够保证各种食品的质量。 不能不说，中国企业的管理，特别是服务类企业的管理，与日本企业、美国企业还有韩国企业相比，其实最缺的是基层的操作规范、作业流程以及对其严格的实施。 我们不少民营企业老板总喜欢抓业务，将精力全部花在业务上。在管理上总喜欢找绝招、请高手，而忽视了最基础的流程、规范的制定，到最后，人才也找不到，管理也不规范，效率也上不去，企业自然也没有了竞争力。反过来说，如果有哪一家企业认识到这一点，在抓业务的同时，踏踏实实把这些最基本的作业和管理规范、流程建立起来，踏踏实实的执行，就一定能战无不胜。 拿旅行社来说，其实，旅游的过程就像一场戏：这场戏的主角是游客，同时游客在这场戏中也是观众，我们的导游/领队是整个演出的现场导演和演员。整个演出能否给观众美妙的愉悦的体验，一个好的剧本是基础和必要条件。导游的一切行为都应该以剧本为行动指南，不能够自编自演。对导游的评价也是以剧本规定的标准为准。公司必须对所有的旅游线路提供一个高质量的剧本，这是质量的保证、是旅客重复消费的前提。 企业经常会抱怨导游中的熟手领队很难招，价格也很贵。为什么很难招呢？我们先看看领队带一个团出去，该怎么接这个团？上车、吃饭、购物、娱乐……如果企业自己都没有一个标准，每一步都要求领队得自编自导自演。于是旅行社整个服务质量就会非常依赖于领队的经验、工作积极性和悟性了。这样一来，企业就叫苦了，“好的领队真难找。”的确，又有经验、又有积极性、又有悟性，这样的人上哪去找呢？但如果企业有一套完善的服务规范，比如《导游操作说明书》，领队就按这些来做就好了，第一步第二步都写得清清楚楚。这样的人就好找了。 所以，表面是一个人才问题，实际上是管理问题，是操作规范缺失的问题。

查看详情>> 一些企业中存在销售人员“身在曹营心在汉”的现象：利用职务、工作之便炒单、吃差价、为自己赚一些小钱。在他们看来，这都是小事，这样做没什么。其实这种行为与贪污、偷窃无异，无论从道德角度还是从法律角度都是不能允许的，说严重点，这是一种犯罪行为，是要负法律责任的。 不少公司的老板因为以上种种问题而被折磨得苦不堪言。由于这种问题非常敏感，同时很难取证，因此，不少老板们只得睁只眼闭只眼、听之任之。个别老板甚至还错误地认为，只要不是什么大单，容忍这样的事情反而能稳定住一些员工。一些炒单的业务员辩解道“光拿工资满足不了高昂的生活需求，在公司做事的同时做点小生意应该是可以的。” 。 这种辩解根本经不起推敲：首先，什么叫小生意？如何界定它？如果以金额多少来界定，那么我们要问：每次赚200元，算不算小？如果算小的话，那么，500元呢？当然也不算多。好了，800元呢？1200元呢？2000元呢？这样下去，，炒单者会将企业的订单统统拿来自己赚，企业不垮才怪。其实，所有的大错误，都是从小错误开始的。抢劫银行的人，可能就是从抢同伴的一块糖开始的。偷盗轿车的人也可能就是从偷同学的一块橡皮开始的。所以，古人云：“两叶不除，须用斧柯”，“千里之堤溃于蚁穴”。 并且，公司如果默认业务员炒单，那么，采购人员也会考虑如何捞好处，技术人员也会考虑，……·····会计可不可以？这样下去会导致什么结果？？？ 所以，我认为，业务员炒单这种事情在公司是绝对不允许的，一分钱都不允许！！ 杜绝这种现象，除了要有严格的制度，严厉的惩罚外，还要有科学的薪酬体系。让员工对于做这种事情“不能”“不敢”“不想”。 1.在分配制度上，一定要“多劳多得”，贡献大的人员/团队，就是要多得。贡献小的员工/团队当然要“少得”。这个阶段贡献大，这个阶段就“多得”，下个季度贡献小，下个阶段就“少得”。这就是薪酬管理的“激励性”原则。 2.老板和员工之间要坚持“利益一致化”原则。公司赚钱离不开全体员工的努力，老板赚钱了就应该拿出一部分回报给大家。如何回报？大有学问…… 总结一下，优秀的薪酬体系除了具有激励性外，还应该具有以下特点：1、外部竞争性；2、内部公平性；3、成本可承受性；4、合法性；5、战略导向性（浅显易懂的、明确的）；6、可操作性（容易管理）；7、灵活性（方便调整）；8、针对性（针对本企业的特点——业务、股东价值观、地域特点）。在行天举办的“如何让公司的薪酬方案更具激励性”课堂中将会详细分析。

查看详情>> 案例： 曹老师，您好！我是一家企业的人力资源总监，最近，我一直在思考一个问题：“提高员工满意度，能提高企业的绩效吗？”，希望您能给我一个解答。多谢！黎贤 案例解析： 在人力资源管理中，人们经常提到“员工的工作满意度”问题。 所谓工作满意度是指，感觉到工作本身可以满足或者有助于满足自己的工作价值观需要，而产生的一种愉悦的感觉程度。它受每个人的价值观的影响；不同的雇员对同一种东西存在不同的价值判断；同时，工作满意度是（主观）感知，并不能全面、准确地反映客观实际情况。 人们普遍认为，提高员工的工作满意度，可以提高员工的工作热情，降低人才流失率，从而提高企业的竞争力和绩效。所以，企业老板以及高层管理人员，就花费很多心思研究如何提高员工的工作满意度。 但是，我们对企业的实际调查的结果告诉我们，实事并不总是如此。员工的工作满意度与绩效没有必然联系。并且，为了提高员工满意度而努力，有时反而会对公司的绩效起到反面作用。 原因在于： 1、满意的员工不一定是高效的员工。 员工追求的满意同企业追求的高效率之间没有必然的联系。员工满意可能是因为工作很有趣、轻松、或者同自己喜欢的人在一起或者有很高的待遇；或者在追求一些认为有价值的东西。而这些东西不一定都使他为企业创造更高的效益。相反，有时候，员工并不满意，甚至很不满意，例如，压力很大的情况下，或者职位受到威胁的时候。但是，他却能够有很高的绩效，因为，他必须有高绩效，才能摆脱威胁、减少压力。极端的例子，在生活中或者在战场上，当人的生命安全受到威胁的时候，人做事的效率会极高，但是，人们的满意度很低。 心理学的理论表明，人们摆脱不满的愿望，比获得满意的愿望更强烈。所以，有时可以适当地制造一些不满，然后，让员工通过努力摆脱不满。 2、满意的员工，为了保持自己的“满意”，不一定愿意在公司需要改革的时候改革。 例如，公司里往往有一些人，他们拥有很大的权利，很高的收入，他们的满意度很高，但是他们的工作绩效并不高；并且，给他们提高收入、增加权利会增加他们的满意度，但是，并不会提高他们的工作绩效，因为他们也许没有这样的能力，或者没有提升绩效的动力。 这样的公司随处可见，这样的公司要生存就要改革，公司的改革往往会剥夺这些人的部分权利或者降低他们的收入，这个时候他们不可能满意，它们对改革一定持反对、抵制态度。 实际上，公司的任何改进都难免会削弱一部分人的权利、降低一部分人的收入或者同样的收入给员工更大的压力，这种情况下，这些原来满意的人当然不满意！但是，他们的工作效率反而提升了。因为，他们不马上行动起来的话，他们的收入就马上降低，他们的权利很快就会削弱。 3、满意的员工可能只是中等，并不非常出色。 在企业中有些员工的能力平平，业绩一般，他们的要求也一般，这些人容易满足，所以，他们的满意度可能挺高。但是，公司需要的是更高的业绩，公司的发展速度必须要高于行业平均水平，公司的利润增长必须高过对手的利润增长，公司的竞争力必须要强于对手。所以，公司，必须要有一些能力很强、企图心很大的员工。他们往往并不满足于现在的业绩水平，也不满足现在的地位、收入。如果公司中这样的人多了，员工的满意度水平就会降低，但是，公司的业绩一定会不断提升。相反，如果公司里充满了安于现状的员工，员工的满意度可能很高，但是，公司的业绩一定不高。 4、提升哪部分人的满意度也很重要。 企业中总会有一些“低绩效者-捣乱分子/懒虫/能力低下者”，这些人的满意度高了，企业就危险了。企业管理上的改善就是让他们不满意。他们因为不满意，就会设法改变现状。公司要制定出配套的制度出来，给他们两条路：要么提升绩效，要们走人。 5、提高员工的满意度是否能够提高企业的绩效，还要看企业是如何定义绩效的，用什么还衡量绩效！例如，是用销售额？还是用利润衡量绩效，或者是客户满意度，品牌美誉度？ 我们分析一下几种情况： 如果用销售额来衡量绩效，我们假设企业采用提成薪酬。我们还假设其他条件相同的情况下，员工的满意度同员工的收入成正比。这种情况下，企业的销售收入越高，员工的薪酬也就越高，当然员工的满意度就越高。 如果我们以企业的人均利润额衡量企业的绩效，提高员工的满意度（根据假设，员工的满意度随着收入增加提高），就不一定提高企业绩效。就看提成比例如何，还有公司的管理费用，销售费用控制的如何。 一般而言，影响工作满意度的因素主要有：人格特征、工作任务、工作角色、上级与同事、工资与福利、个人发展空间、公司与员工的沟通情况等等。在上述各方面加以改善。就能够改变员工的满意度。 我们通过上述的分析，是想告诉读者这样一个观点：提升员工的满意度是一回事，提升企业的绩效是另外一回事，他们之间有一定的关系，但是，并不是简单的一一对应关系。 如果我们既要提升企业的绩效又要提升员工的满意度，我们就要认真分析影响员工满意的诸多要素，同时，明确企业的追求是什么——用什么衡量企业的绩效，然后，再寻找相应的解决放案。 对于那些热衷于通过提高员工满意度提高企业绩效的人，往往喜欢作满意度调查，我们建议，在做满意度调查时，一定要在满意度调查表上加上预测绩效的问题。 例如： 1、问一些能导致行动的问题，给经理们有压力的、使他们能够采取行动，改进绩效的信息。非结构化的，问及改善绩效建议的问题很有用。 2、确定调查的数据能及时返回到老板处，并采取进一步的改善行动或者至少给出合理的解释。 　　3、加大调查的频率。问简单的问题，每星期都问，并给老板周报表。让大家习惯及时反馈，让老板及时掌握员工的想法。 　　4、让经理们负责行动，看他们怎样用这些数据，让他们共享好的做法。 　　5、要让调查的问题反映出什么对你的业务最重要；不要太注重于标准比较，集中精力帮助你的经理们——给他们可以采取行动的数据。